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价值链再造与国有外贸企业战略调整

[日期:2007-10-07] 来源:  作者: [字体: ]

一、 价值链的概念和后向延伸

价值链包括价值生产活动的整个过程 , 它始于最基本原材料的取得 , 终于最终产品的
消费。每个企业只是价值生产过程整个系列的一部分 , 通过与上下游企业的供需联系组成一个环环相扣的链条。
价值链后向延伸一般包括市场调研、技术开发、产品设计、原辅料采购、生产加工、仓储运输、出口、进口、批发、零售和售后服务等众多环节。
在计划经济时期 , 国有外贸企业享有国家授予的外贸专营权 , 不需要参与多少战略环节就能在价值链上占据不可替代的主导地位。而在市场经济时期 , 随着外贸专营权的丧失、国家优惠政策的淡出、众多外资企业的涌入以及国内外市场竞争的加剧 , 国有外贸企业在行业价值链上参与环节少、价值贡献小、市场竞争力弱等问题暴露无疑。
这既是传统国有外贸企业目前陷于困境的根本原因 , 也是其未来战略调整的主要方向。因此 , 顺应外部环境变化 , 调整企业经营战略 , 再造新的价值链 , 是国有外贸企业亟待解决的重大课题。

1 、投资办厂

工业企业获得外贸经营权后 , 具有强烈的自营进出口冲动 , 纷纷脱离国有外贸企业而自 己出口。因为客户大多跟着商品走 , 使国有外贸在丢掉货源的同时又丢客户。为求生存与发 展 , 国有外贸企业不得不向价值链的上游延伸 , 采取多种形式建立自己的货源基地。起初搞工贸联营 , 投资象撒胡椒面 , 又小又散 , 大多有去无回。后来自己从头建厂 , 投资大、成 本高、反应慢、退出难 , 也是失败居多。 20 世纪末以来 , 通过兼并、参股等形式创办实业 ,
取得较好效果。

2 、产品研发

投资办厂是有条件的 :
一是,要有规模、有效益、有稳定的市场需求 ;
二是,要有足够的自有资金 ;
三是,要有较强的管理、控制能力 ;
四是,要有较高的进入壁垒 ;
五是,要有较强的研发能力等。
因此 , 并不是每个国有外贸企业、每个经营产品都适合投资办厂。更何况 , 生产加工仅是价值链上游众多环节中的一环 , 而且是一个投资多、风险大、退出难、利润薄的环节。向价值链上游延伸 , 并不是都要去投资办厂 , 并不是都要参与价值链上游的所有环节 ,而是要视情从中选择一、两个或几个环节做强做大。
实际上 , 不少企业虽也投资办厂 , 因缺乏研发能力 , 只好充当中间商的加工厂 , 赚取微薄的工缴费 , 不但经济效益差 , 而且经营风险大。因此 , 国有外贸应向市场研究和产品开发这些战略环节进军 , 力争占领这些战略制高点 , 再以自有的品牌和技术搞委托加工。这样 , 既能规避投资风险 , 又能提高企业对市场反应速度 , 还能把一大批工厂牢牢地聚集在自己的周围。

3 、增值服务

为生产企业尤其是广大中小企业提供进出口“一站式”服务 , 是国有外贸企业价值链的重要组成部分。 即使外贸经营权完全放开 , 因为缺乏资金、人才和国际市场营销能力等 , 数量众多的中小企业仍然不能单靠自身力量搞外贸。即使大量国外跨国采购集团蜂拥而入 , 因为成本、效率和地域等因素 , 能够涉足的中小企业也极其有限。即使有相当实力的生产企 业 , 要全靠自己把它们生产的几十、上百种产品推向世界每个角落 , 也不现实。而且 , 有许多商品批量小 , 品种规格繁多 , 生产厂家又极为分散 , 也需要有人象开中药铺那样从中组合配单。在这些地方 , 国有外贸企业仍大有用武之地。关键在于 , 国有外贸要真正树立“顾客至上”经营理念 , 充分发挥自己信息、人才、报关、运输、保险、融资、商检、结汇等优势 , 为生产企业做好增值服务。

二、价值链的前向延伸

国有外贸企业不仅缺乏实业基础 , 而且距最终消费者或国际市场太远。大多数中国产品 要经过中国出口企业、贸易代理、进口商、加工制造商和零售商等众多环节 , 才能最终到达消费者手里。这不仅使外国经销商要极力摆脱包括国有外贸企业在内的中间环节 , 而且使外 国等中间商截留了大多数利润。显而易见 , 单纯生产加工是利润最薄的环节。因此 , 企业应 根据自身实际情况及时转变战略思想 , 努力向利润丰厚的价值链部分延伸。

1 、代理国外买家采购

近年来 , 跨国公司纷纷到我国设采购中心 , 各地举办的跨国采购洽谈会也此起彼伏 ,
上海还建立常年跨国采购平台为其提供“一站式”服务 , 使国际大买家与国内厂商实现“零距离”接触。在这种形势下 , 国有外贸企业不应只盯着这些国际大买家 , 不要误以为自己已 到了穷途末路 , 而应把眼光放得更远些。实际上 , 不在我国建跨国采购中心、不直接与国内 厂商接触的国外中小贸易企业数量更多, 其覆盖的市场也更大。国有外贸企业应当“走出去”, 做欧美和其它国家地区中小批发零售商的采购代理 , 与其建立长期稳定的战略伙伴关系。这样 , 不仅能有效地扩大生存空间 , 而且有广阔的发展前景。

2 、建立海外营销网络

随着外贸经营权逐步放开 , 国有外贸企业实施“外贸重点外移”战略 , 建立了不少海外 机构。但是 , 由于方向不明、机制不活、管理不善 , 其中绝大多数成为出国团组接待站 , 成 为从一线领导岗位退出人员的安置办。因为没有起到应有作用 , 加之费用高昂 , 企业负担沉 重 , 后来又不得不撤回。
尽管如此 , 这并不能说明 , 国有外贸企业不应建立海外营销网络。日本综合商社所以能长盛不衰 , 与其在世界各地设有庞大的驻外机构有密切联系。当今世界 , 生产商与分销零售商的关系正在发生重大变化 , 分销零售商对生产商的主导地位正在形成。
为什么国外大买家所到之处 , 众多国内生产商趋之若鹜 , 就是因为它们背后有网络、手中有订单。国有外贸企业要摆脱当前的被动局面 , 就应逐步建立自己的海外营销网络。
一是,了解国际市场需求 , 把握市场发展方向 ;
二是,发展客户 , 收集定单 ;
三是,建立分销网络 , 替代国外进口商和批发商。
国有外贸企业也可直接涉足海外零售 , 但要有很强的实力支持 , 需要有一个较长的发展过程。对国有外贸来说 ,海外分销是必须的 , 而海外零售不是必须的 , 只是为了获得更多的利润。

3 、涉足其它增值环节

在价值链的下游 , 除货源采购、分销和零售外 , 还有质检、包装、仓储、运输、报关和广告等众多增值环节。从企业实际出发 , 有重点地从中选择一个或几个增值环节做强做大 ,是扩大生存空间、提高竞争能力、增加企业利润的重要途径。
如 , 包括仓储、运输、货代和报关等在内的物流环节 , 在价值链上起着承前启后的重要作用 , 更是现代“第三利润源”。
值得注意的是 , 在价值链下游众多增值环节中 , 有的是必须的 , 不涉足就会被淘汰 , 有的不是必须的 , 涉足的目的只是为了获取更多的利润。价值链的前向延伸 , 也不是要覆盖其所有环节。搞“小而全、大而全”没有出路。什么事都自己做 , 什么事也做不好。

三、价值链的横向进入

虽然不同行业有不同的价值链 , 同一环节 , 在不同行业的作用也不相同 , 但是在价值链的每一个环节几乎都能发现通用型要素的存在。这种通用型要素 , 可以是通用的生产设备、销售渠道、管理经验、营销技能和研究开发能力 , 也可以是信誉、品牌、资金、技术、仓储和运输等。
因此 , 当两个行业价值链上的关键环节需要相同的通用型要素时 , 有条件的国有外贸企业可以通过价值链上关键环节的扩散和移植 , 横向进入相关行业的价值链 , 进而培育和增强企业的规模经济及范围经济优势 , 控制和降低经营风险。

1 、调整经营结构

国有外贸企业虽然名义上都是进出口公司 , 但实际上大多数企业只搞出口 ,很少搞进口 , 即使进口也通常以自己需求的原材料、零配件为主;虽然都搞出口 ,但大多只搞一般贸 易 , 很少从事加工贸易;虽然很多内贸企业早已进入外贸领域,实现了内外贸一体化,但绝' 大多数外贸企业仍停留在内贸之外;虽然早就喊出要做真正国际贸易的口号 , 但至今能做转口贸易并达到一定规模的国有外贸如凤毛麟角。
这说明 , 尽管国有外贸改革取得不少成绩 , 但仍带有浓重的计划经济痕迹 , 它们威胁着企业的生存 , 束缚着企业的发展。同时也说明 , 尽管国有外贸企业旧的生存空间受到严重挤压 , 但仍然存在许多新的生存空间有待开拓和扩张。因此 , 国有外贸企业不应再把自己局限在一般出口贸易上 , 而应视情进入或扩大进口、内贸、加工贸易和转口贸易等 , 在调整经营结构、扩大生存空间上下工夫。
另外 , 我们看到 , 国有外贸企业虽然进口严重滞后 , 但实际上扩大进口是很有潜力的 , 不仅可以做进口代理 , 还可以做进口自营。另外 , 代理海外名牌也是其拓展进口的一个重要途径。国有外贸企业进入国际市场早 , 和世界各地有着非常广泛的联系 , 并设有众多驻外机构。发挥自身优势 , 发展转口贸易 , 在更广阔的范围内优化资源配置 , 应成为大中型国有外贸新的经济增长点。

2 、扩大经营规模

国有外贸当前存在的突出问题 , 是经营规模小、核心能力差。要在全球化的、激烈竞争的市场中站住脚跟 , 就要尽快把自己做强、做大。纵观当今世界实力雄厚的综合商社和跨国公司 , 无一不是通过联合、兼并、收购等取得经营规模和市场份额的扩大 , 从而使自己处于市场竞争的优势地位。
因此 , 国有外贸企业要充分运用政府支持与市场机制两种手段 , 通过强强联合、兼并收购和产权划转等方式 , 迅速扩张经营规模 , 达到规模经济要求。尤其是在今后几年里 , 随着市场竞争的加剧 , 会有很多中小外贸企业撑不下去 , 这正是国有外贸企业优势企业低成本扩张的有利时机。
3 、保证持续增长
有关研究表明 , 专注于界定明确的核心业务 , 充分发挥核心业务的潜力 , 扩展核心业务到紧密相邻的产业 , 紧随市场变化重新定义核心业务 , 是中外持续增长型公司的四大法宝。 任何行业都有生命周期 , 当所处行业步入成熟、即将衰退时 , 有两条道路可供选择 :
一是,通过技术创新、管理创新和体制创新等 , 使行业生命曲线由下降转入上升。
二是,将企业导向新兴行业 , 用现有资源创造未来现金流。



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