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咨询人给自己开药方

[日期:2007-11-05] 来源:  作者: [字体: ]
咨询作用需重新定义;将收费与客户经营绩效挂钩;别过于接受甚至加强内部分工;别制造出太多的行话和神秘词汇;需重新检视客户关系。

目前,企业一遇困难就削减管理顾问的支出,这似乎已成惯常行为,咨询服务可有可无吗?这不得不让人怀疑管理咨询对企业的价值。其实,相对于其昂贵的价格来说,管理咨询的价值也似乎有点名不副实。但从理论上说,应该越是有困难,越是需要管理顾问的帮助才对。管理咨询的价值受到质疑和挑战。

质疑管理咨询的价值

在过去的十年里,很少有几个行业像管理咨询业那样迅猛发展。其行业收入在十年里翻了三番以上。单是英国市场就高达52亿英镑,而这个数字在五年前是20亿。

但是辉煌的日子似乎已成为过去。2001年8月份,安盛咨询(Accenture)让它的新进员工半薪呆在家里。英国广播公司(BBC)的前任总监John Birt,因为大把花钱聘请管理顾问(一年900万英镑),广受批评,他的继任者Greg Dyke发誓要大刀阔斧砍削顾问开支。另一方面,整个欧洲经济衰退,企业不得不勒紧腰带,收缩战线。企业削减成本首当其冲就是削减管理顾问支出。管理咨询业务一落千丈。

这是一个新兴行业在成长过程中的阵痛,还是行业的衰退甚至将走向终结?欧洲管理咨询业在痛苦中寻求出路。商学院的MBA毕业生在选择职业方向时,在这个曾经趋之若鹜的行业面前也显得脚步踯躅起来。不仅仅是因为这个行业的高流动率和高强度工作,也因为行业的价值受到了挑战。人们质疑管理顾问究竟给企业带来了什么,动辄百万千万的咨询费,是否物有所值。管理顾问作为来自企业外部的力量,需要在有限的时间里,为困扰企业很久的问题创造解决方案。往往咨询报告出来后,咨询工程也就结束了,至于解决方案最后是否真正解决了问题,创造了价值,则是咨询项目以外的事情。

意识到问题的存在,就得找出原因,这本来就是顾问的工作内容。如同为客户寻找问题并提供解决方案一样,咨询界人士开始着手为自己“咨询”。经过一番诊断,他们给自己开出了药方。药方诊出五大病症并提出了相应的办法。

将收费与客户经营绩效挂钩

第一,管理顾问的作用需要重新定义。不界定职业含义,就无法定义知识、能力和行业准则。欧洲的企业界呼吁“管理顾问学会”对管理咨询进行明确的定义,并制定适当的服务标准。管理顾问的职业资格应当建立在考试和经验的基础之上,表现低于标准的顾问应当恭请出局。

第二个问题是关于咨询费。过去咨询业务过多地按照顾问师的单位工作时间来收取咨询费,也就是根据投入收费,而不是根据对客户的产出价值来收费。这一方式导致的结果是,咨询公司尽可能地扩大销售咨询业务,而忽视了价值的真正提供。

其实,管理咨询应该是一种创造性的价值提供服务,而不仅仅是要什么卖什么的交易。顾问师应当向客户阐明,他们的工作将如何让企业组织受益,服务的价值在哪里,企业效益的提升中,有多大的部分应归功于管理顾问。现在出现了一些关于咨询收费的新尝试,即将收费与客户的经营绩效挂钩。这应该成为一种可以被普遍采用的方法。尽管在咨询服务和企业的经营绩效间建立联系是困难的,但建立这种联系正是管理顾问的工作。

第三,咨询业过于接受甚至加强内部分工了。根据组织的自然结构或职能划分设计工作是相对容易的,这样整个咨询业就趋向于变成特定领域的专家,然后管理顾问就根据客户的钱包,设计相应的咨询工作。如果项目本身是关于某一特定业务职能的,倒没有什么问题,但很多时候企业面临的问题都是更基本的。比如如何将战略引进企业经营,或如何开发新的市场等。这些问题都是跨越了职能界限、以及企业和其外部环境之间的界限。

现实中很多的总裁都不能看到企业的宏观概况,和企业内部不同职能部门之间的关系。作为管理顾问,不应该去强化这种情况,而应该把这一问题看成是扩大服务的内涵,帮助客户建立起这种他们自己可能看不到的联系。

问自己3个问题

第四,管理顾问们制造出太多的行话和神秘词汇了。咨询是一种“点子”生意,但是每个“点子”的生命周期趋向缩短。目标管理(MBO)作为一种管理时尚,曾风行相当长的一段时间,但全面质量管理(TQM)流行的时间就短多了。上个世纪90年代业务流程重组(BPR)也热闹一时,但后来声音也慢慢小了。客户关系管理(CRM)是今天的时髦语,但我们已经在寻找下一个三个字母的缩略语了。

寻找解决方案是每个企业自然的渴求。管理顾问通过研究组织,收集数据,作出报告满足企业的这种需要。但很多的顾问并未领会工作的真正困难之处,就是在确保方案实施后,企业经营状况能否发生变化,为企业带来真正的价值。

这个困难是管理顾问必须要正视并解决的。其实,管理顾问的工作,需要摒弃让人摸不着边的术语和复杂的图形,讲大家都能听懂的话。当然,作为顾问,需要追逐新思想和新方法论,但要清楚他们的局限所在,和如何使之在实践中发挥效用。要为客户提供能帮助他们的东西,而不是我们刚好在卖的东西。

第五,咨询业需要重新检视客户关系。只有当客户和管理顾问结成伙伴关系并一起工作,当咨询服务得到实施,并产生真正效果的时候,才会产生真正优秀的咨询服务。在咨询项目中,管理顾问应该问自己三个问题:如果你是客户,你会如何实践管理顾问为你提供的方案,你如何与客户的员工合作?客户将从你那里学到什么?客户的信赖将从这些问题的答案中产生。

管理咨询要满足变革的需要,而不是往机器里添料。欧洲的咨询业已经意识到需要调整他们的服务方式,从意识上把企业组织看成是有生命的机体,而不是机器。欧洲的咨询业自省的时候,也是我们思考的时候。

声 音

授人以鱼,还是授人以渔
——提升人的思维和技巧是企业改善的根本

一家企业聘请管理顾问为其打造改革方案,最后顾问公司提交了一份厚厚的报告,建议该企业进行四点改革:一要发展产品多元化;二要准备资本经营;三要以人为本;四要引进CRM。或许对这家企业老板来讲,顾问指出的是一个方向,但管理顾问应该是“授人以鱼”,还是“授人以渔”?

寻求解决方案是企业最需要的,但企业最终能否利用管理顾问提供的方案,解决问题和创造价值,在于企业自身的推行和落实,这对于管理顾问来讲就有了一个新的挑战和使命,那便是帮助企业改造人。

很多管理顾问在提供方案和策略时往往忽视了这一点,顾问师所制造和提供的方案不乏优秀和高价值的产品,但企业在运用这些方案时,却会由于人的意识和技巧,浪费了这些有价值的东西。打个比方,两家不同的保险公司,都引进了相同的利用互联网发展和服务的解决方案,但当顾客通过电子邮件向他们询问一种儿童保险产品的信息时,有一家会在当天给顾客答复,另一家却会在两周后才回复顾客。这样,相同的策略因人的技巧不同出现了不同的结果。管理顾问如果在这一点上可以帮企业的话,那便是在协助企业实践自己提供的方案了。

新的管理咨询和顾问方式应该从硬件和软件两方面入手,硬件是系统和方案,软件则是人的思维模式和技巧。系统和方案是今天制定的,我们不能完全依靠它来面对明天的市场和变化。提升人的思维和技巧则是企业改善的根本。

其实,管理顾问和客户的关系应该更加紧密,将方案一起实施,共同检验效果,并在此过程中提升企业中人的工作思维和技巧,使企业在顾问离开后,依旧可以健康有效地实践顾问的方案,这样才会产生真正双赢的结果。

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